4 conseils pour une stratégie d’investissement réussie

Le maintien en bonnes conditions opérationnelles des actifs physiques des organisations représente aujourd’hui un enjeu central, dans un contexte de fin de vie des actifs, ainsi que de réduction des moyens financiers et humains. Il apparaît donc de plus en plus important de s’assurer de l’efficience des investissements réalisés et à réaliser. Mais comment être certain d’investir le bon euro, au bon endroit, au bon moment ?

La question de la stratégie d’investissement dans les organisations publiques ou privées s’articule autour de deux enjeux principaux :

• le développement capacitaire, visant à créer de nouveaux actifs et offrir de nouveaux services ;
• le maintien de l’existant, visant à fournir une qualité et une continuité de services.

La tendance actuelle étant plutôt à la maîtrise et l’optimisation du parc existant, voici nos 4 conseils pour réussir votre stratégie d’investissements.

Conseil n° 1 : connaître le cap

Avant toute chose, il faut disposer d’un cap. Trop souvent, des investissements d’ampleur sont entrepris sur des bâtiments ou des infrastructures dont l’avenir au sein de l’organisation n’est pas assuré. La principale question à se poser est la suivante : le programme d’investissements pour maintenir mon parc d’actifs est-il en adéquation avec les intentions stratégiques et politiques de l’organisation ? Pour y répondre, il convient de s’interroger sur :

• les objectifs et attentes des parties prenantes externes à l’organisation (actionnaires, administrés, instances régulatrices, usagers, etc.) ;
• les objectifs et projet de développement des parties prenantes internes à l’organisation (élus, conseil d’administration, direction générale, etc.) ;
• l’analyse prospective de l’offre et de la demande en termes de capacité et d’offre de services au niveau de l’organisation.

Dans certains cas, des interventions liées à la sécurisation des actifs sont impératives, mais elles doivent globalement se limiter au strict minimum en attendant un positionnement stratégique sur le devenir de ces derniers.

Sans vision stratégique claire et partagée aux différents niveaux de l’organisation, il est impossible d’avoir la certitude d’entreprendre des investissements cohérents. Il incombe au top management d’affirmer son leadership sur ce volet et de s’assurer que l’ensemble des orientations stratégiques est connu et compris par tous.

Conseil n° 2 : cibler les enjeux prioritaires et identifier les opportunités

Une fois le cap connu et partagé, il faut se poser la question de la stratégie d’intervention à adopter. Elle doit s’articuler autour des enjeux prioritaires de l’organisation. Réaliser un état des lieux global, intégrant notamment les dimensions techniques, fonctionnelles, occupationnelles et financières, permet de les déterminer. Les besoins impératifs sont ceux jugés critiques pour l’organisation et qui peuvent engendrer des risques auxquels elle ne souhaite pas s’exposer. Les autres besoins, plus tolérables, sont ceux avec lesquels l’organisation est prête à composer pendant un temps.

L’objectif est donc de dimensionner des projets (globaux ou ciblés), ayant pour but de traiter ces besoins prioritaires, et d’y intégrer d’éventuelles opportunités.

Prenons l’exemple d’un projet de rénovation de chaufferie dans un bâtiment accueillant du public, comprenant des chaudières à gaz vétustes. Celles-ci présentent des défaillances régulières, engendrant une nette augmentation de la maintenance corrective et une potentielle mise en danger de la robustesse opérationnelle.

Pour ce cas de figure, l’organisation jugera le remplacement des chaudières comme le besoin prioritaire, afin qu’une rupture de chauffage ne puisse pas survenir.

La réflexion devra se porter sur deux types d’opportunité.

• Y a-t-il une opportunité de modernisation technologique à saisir ?
• Y a-t-il une opportunité sur le périmètre des interventions à intégrer au projet ?

Les opportunités technologiques entraînent généralement des surcoûts non négligeables lors de la mise en œuvre de la solution technique. Cependant, elles permettent de générer des économies sur tout le cycle d’exploitation de l’équipement. Une réflexion sur le coût global de l’opération est à entreprendre afin de disposer d’une vision complète des implications des différents scénarios.

Saisir des opportunités périmétriques permettra de mettre à profit le temps d’indisponibilité généré par le remplacement des équipements critiques. L’organisation pourra ainsi traiter les problématiques connexes et livrer un projet redonnant une valeur d’usage maximale au système global. In fine, celui-ci pourra repartir sur un nouveau cycle de vie et l’organisation aura optimisé cette durée d’indisponibilité.

Conseil n° 3 : s’assurer que les ressources disponibles sont alignées avec les projets de l’organisation

La mise en place des enveloppes budgétaires permet de s’assurer que les ressources financières sont en adéquation avec les orientations stratégiques définies. Mais le facteur financier n’est pas toujours celui qui limite la conduite des projets. Souvent négligée, une stratégie maîtrisée de gestion des ressources (matérielles et humaines) permet de comprendre les besoins en ressources au bon déroulement des projets, tant au niveau RH (maintenance, gestion de projet, fonction support, etc.) que matériel (approvisionnement, gestion des stocks, etc.). Une mauvaise stratégie de gestion des ressources peut être problématique pour le suivi des projets, tout particulièrement dans les organisations présentant des actifs complexes (hôpitaux, par exemple) pour lesquelles l’enjeu de la continuité de services est prépondérant. Bien souvent, la gestion du quotidien prend le pas sur la capacité à suivre ces projets d’envergure, ayant un impact fort sur le développement de l’organisation.

Il est alors nécessaire de prendre du recul pour identifier les ajustements à réaliser (dans la programmation des projets ou l’affectation des ressources humaines et matérielles) pour permettre à l’organisation de pouvoir assumer son programme d’investissement.

Conseil n° 4 : impliquer les différents acteurs

Généralement, les organisations sont structurées en « silo » ce qui induit une trop faible transversalité quant aux problématiques de gestion d’actifs et de maintien du patrimoine auxquelles les maîtres d’ouvrage font face. La prise de décision et la reddition de comptes seront d’autant plus efficaces si les différents acteurs partagent un langage commun et sont capables de dialoguer sur la base de données fiables et objectives. L’organisation doit donc se structurer afin d’impulser une dynamique commune autour du projet d’organisation et de s’assurer du bon alignement entre le volet stratégique et sa déclinaison opérationnelle.

Il sera alors possible d’impliquer et responsabiliser les différents acteurs de la chaîne décisionnelle en objectivant les impacts des différents choix d’investissement.

La prise de décision et la reddition de comptes seront d’autant plus efficaces si les différents acteurs partagent un langage commun et sont capables de dialoguer sur la base de données fiables et objectives.

La méthodologie que nous avons élaborée aide à dresser un état des lieux objectif et des indicateurs de performances simples et compréhensifs par tous. Forts de nos expériences, nous pouvons vous accompagner pour construire votre stratégie d’investissement, en répondant aux différents enjeux de votre organisation.

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Mots clefs : Plan Pluriannuel d’Investissement, Stratégie, Opportunité, Langage commun, Projet, Coût global

Date de l’article : 09/09/2020

Rédacteur : Camille ZYLBERYNG

Sources : 

• Le coût global dans les projets de bâtiment, CEREMA – Septembre 2018
• Guide d’aide à la prise en compte du coût global de possession dans les marchés publics – 2012